La victoria por un 97 % en Chattanooga: cómo los trabajadores y trabajadoras conquistaron dignidad y poder

Para Steve Cochran, copresidente de negociación del sindicato United Auto Workers (UAW), un afiliado de IndustriALL en Tennessee, esta victoria fue el resultado de años de esfuerzo.

"Este 97 % demuestra que los trabajadores y trabajadoras de esta planta tienen el máximo respeto y confianza en su equipo negociador. Esto transmite un mensaje claro: las personas que trabajan aquí respaldan este acuerdo. Respaldan a su sindicato",

afirma Steve Cochran.

Años de promesas incumplidas

El camino hacia la victoria fue muy largo. Hace más de una década, en 2014, los trabajadores y trabajadoras intentaron sindicalizarse por primera vez. Sin embargo, perdieron por un estrecho margen tras una intensa campaña antisindical, en la que la dirección de la empresa y figuras políticas externas advirtieron de que la sindicalización pondría en peligro los puestos de trabajo y las inversiones futuras.

En 2019, tras otra ardua lucha, tampoco se logró el objetivo. Los trabajadores y trabajadoras decidieron dar un paso atrás para reflexionar sobre lo que había cambiado y lo que no. A pesar de las repetidas garantías de la dirección de que se abordarían sus preocupaciones sobre los salarios, los costos de la atención médica, los horarios y las oportunidades de ascenso sin necesidad de representación sindical, la situación apenas mejoró. Vieron cómo se hacían promesas y cómo se incumplían.

La frustración se agravó. Las escalas salariales seguían siendo desiguales y los costos de la atención médica no dejaban de subir. La inflación ajustó los presupuestos de los hogares, especialmente para los trabajadores más jóvenes y las familias que intentaban comprar una vivienda o criar a sus hijos. Las conversaciones en la planta, en las salas de descanso y en internet se hicieron más acuciantes a medida que el personal comparaba sus condiciones con los logros conseguidos en otros sectores de la industria automotriz.

"La gente no trabaja solo por trabajar,"

dice Steve Cochran.

"Trabaja para mantener a su familia, para pasar tiempo con ella, para vivir con dignidad".

La victoria sindical de 2024 convirtió a Chattanooga en la primera planta de ensamblaje de automóviles del sur de Estados Unidos, fuera de las "Tres Grandes", en sindicalizarse, y en una de las pocas plantas automotrices sindicalizadas del sur del país.

Lo que cambió entre las derrotas anteriores y el voto de ratificación del 97 % no fue solo la estrategia, sino también la confianza. Los trabajadores y trabajadoras que antes dudaban comenzaron a expresarse abiertamente. Los empleados escucharon a los más veteranos, que habían vivido ambas campañas fallidas. La sensación de aislamiento, en la que antes se apoyaba la dirección, comenzó a disiparse. Muchas personas ya no se preguntaban si necesitaban un sindicato, sino cómo conseguirlo.

Y entonces llegó la campaña antisindical por parte de la empresa. Steve Cochran la describe como una serie reuniones con un público cautivo, advertencias sobre futuros productos y insinuaciones de que fuerzas externas tomarían el control de la planta. Chuck Browning, el jefe negociador del UAW, afirma que el enfoque de la empresa durante la última campaña de sindicalización pareció menos agresivo que en campañas anteriores, en parte porque la tendencia entre los trabajadores ya era favorable a la sindicalización.

El cambio fue también resultado del trabajo realizado entre bastidores: IG Metall y el Comité de Empresa Mundial de VW se esforzaron por convencer a la dirección de VW de que mantuviera una postura neutral. Esto significaba que no se permitiría la entrada de terceros en la planta en el periodo previo a la votación. Durante las campañas sindicales, es habitual que las empresas paguen grandes sumas a agentes antisindicales para que, mediante desinformación y amenazas, asusten al personal y logren que vote en contra de sus propios intereses. La ausencia de terceros significaba que ningún antisindicalista, político o líder religioso persuasivo podría intervenir en las elecciones sindicales, una táctica habitual que utilizan las empresas para manipularlas. Esto marcó un punto de inflexión para los trabajadores.

"Estas elecciones fueron diferentes porque los trabajadores y trabajadoras se mostraron decididos, y el acuerdo negociado por el Comité de Empresa de VW e IG Metall con la empresa mantuvo las presiones externas fuera de la planta. Cuando me dijeron que habían llegado a ese acuerdo, no me lo podía creer, pero se mantuvo en pie, incluso cuando los políticos locales recurrieron a Alemania para intentar intervenir. Sin políticos, sin antisindicalistas ni otras personas que intentaran influir en ellos, los trabajadores y trabajadoras pudieron votar por decisión propia, no por miedo, y eso marcó la diferencia. ¿Quiénes somos? ¡UAW!",

expresó Tim Smith, director de la Región 8 del UAW, que supervisa las actividades del sindicato en Tennessee y otros estados del sur de Estados Unidos.

Aunque la empresa siguió expresando su postura y manifestando sus inquietudes con respecto al sindicato, Chuck Browning afirma que el ambiente era diferente al de campañas anteriores, en las que la oposición había sido más fuerte.

El miedo y la incertidumbre formaban parte de la estrategia. Pero para entonces, los trabajadores y trabajadoras ya hablaban entre ellos y estaban preparados para responder con datos.

Enfrentar el miedo con datos

El sindicato respondió con información y unidad.

"Respondimos con datos. Respondimos con la ley", explicó Steve Cochran. "Es ilegal amenazar con la pérdida de puestos de trabajo o prestaciones. Una vez que los trabajadores y trabajadoras vieron que la empresa no estaba diciendo la verdad, la propaganda dejó de hacer efecto".

En lugar de retroceder, utilizaron cada reunión como impulso. Después de cada una, intercambiaban información, comparaban notas y corregían la información errónea a través de chats grupales de WhatsApp y Facebook, así como en conversaciones cara a cara.

Según Chuck Browning, el sindicato anticipó que la empresa se comunicaría directamente con los trabajadores e intentaría influir en la percepción de las negociaciones. Como respuesta, optó por un enfoque transparente.

"Nos mantuvimos en constante comunicación tanto con los afiliados como con el público",

afirma.

"Si la empresa ofrecía algo positivo, lo explicábamos en detalle. Si tergiversaban algo, lo comunicábamos y les mostrábamos el texto del convenio".

Ni siquiera un aumento salarial del 11 % por parte de la empresa, anunciado en un momento de auge del apoyo al sindicato, logró frenar la campaña de sindicalización. Los trabajadores lo interpretaron como un intento de frenar el impulso y demostrar que era posible lograr mejoras sin necesidad de un sindicato.

El punto de inflexión se produjo cuando la dirección presentó lo que denominó su "última, mejor y definitiva oferta", una propuesta que no protegía los puestos de trabajo ni garantizaba las condiciones que los trabajadores deseaban. El equipo negociador no sometió inmediatamente esa oferta a votación. En su lugar, solicitó una votación de autorización de la huelga por parte del personal.

Los trabajadores y trabajadoras respondieron.

"En cuanto obtuvimos el voto a favor de la huelga, la empresa volvió a la mesa de negociaciones", dice Steve Cochran. "Ese es el poder de la solidaridad".

Chuck Browning afirma que la votación sobre la huelga se utilizó de forma deliberada, ya que en ese momento podía suponer un verdadero punto de presión. En lugar de celebrarla antes como una mera formalidad, el sindicato esperó hasta que los trabajadores pudieran demostrar claramente que la oferta de la empresa no contaba con su apoyo. Esta medida cambió el equilibrio de fuerzas y llevó a Volkswagen a retomar las negociaciones en serio.

Inspiración de la acción colectiva

El avance logrado en Chattanooga no se produjo de forma aislada. Fue el fruto de un impulso a escala nacional.

En 2023, el UAW puso fin a las huelgas en Ford, Stellantis y General Motors (las "Tres Grandes") tras alcanzar acuerdos preliminares sobre convenios sin precedentes en un conflicto nacional histórico que comenzó el 15 de septiembre. Los logros conseguidos en estas empresas repercutieron mucho más allá de sus propias plantas.

"Las negociaciones con las Tres Grandes en 2023 nos ayudaron mucho", explicó Steve Cochran. "Los trabajadores y trabajadoras vieron lo que la acción colectiva y la solidaridad podían lograr. Vieron a la gente unida y consiguiendo auténticas victorias".

Para los trabajadores y trabajadoras de Chattanooga, esas victorias fueron una prueba

"Simplemente aplicamos lo mismo a nuestra situación", afirma. "Si nos mantenemos unidos y seguimos adelante, podemos alcanzar los mismos logros. Quedó claro que, si no actuábamos juntos, seguiríamos quedándonos atrás".

Ver cómo los trabajadores de las Tres Grandes lograban convenios sin precedentes reforzó la confianza en Tennessee y sustituyó la duda por la determinación.

"El respeto y la dignidad no tienen precio", expresa Steve Cochran. "Si la empresa no se los da, hay que mantenerse unidos y reclamarlos".

Cuando se anunció el resultado del 97 %, Steve Cochran dice que la reacción fue inmediata.

"Fue abrumador. La gente nunca había visto nada igual. Se celebra durante unas horas. Al día siguiente, se vuelve al trabajo y se sigue construyendo".

Un ambiente distinto en el lugar de trabajo

Apenas unos días después de que entrara en vigor el convenio, el cambio ya era palpable.

"El ánimo mejoró de forma increíble", destaca Steve Cochran. "Por primera vez, vi a la gente entusiasmarse y mostrarse contenta de estar trabajando. No hace falta sufrir en el trabajo. Ahora contamos con normas laborales. Tenemos derechos. Tenemos respeto".

El acuerdo cubre a 3250 trabajadores y establece un nuevo estándar en el sur de Estados Unidos, donde la presión antisindical sigue siendo fuerte.

Según Chuck Browning, el convenio aborda las cuestiones que más preocupaban al personal: la atención médica, la seguridad en el empleo, la protección frente a la inflación y el respeto en la planta. La seguridad en el empleo era la máxima prioridad. El acuerdo incluye compromisos en materia de producción, garantías en caso de venta de la planta, límites a la subcontratación y protecciones ante un posible cierre. Además, se reconoce el derecho de huelga por cuestiones de salud y seguridad.

Browning afirma que los trabajadores llevaban mucho tiempo sufriendo un trato injusto, tanto en lo que respecta a la asignación de tareas y turnos como a la gestión de los reclamos. En el convenio también se abordó una política excesivamente estricta en materia de pruebas aleatorias de detección de drogas.

Los fabricantes de automóviles de toda la región han intensificado sus mensajes antisindicales. Pero para Steve Cochran, eso solo confirma una cosa:

"Tienen miedo, lo que demuestra que tenemos fuerza e impulso".

Sin complacencia, solo impulso

Esta victoria, lejos de frenar el impulso, ha suscitado el interés de trabajadores y trabajadoras de todo el país, que se preguntan cómo se logró.

La respuesta es sencilla, afirma Steve Cochran: conocer el objetivo, planificar y no rendirse nunca.

"Todas las empresas utilizan las mismas tácticas. Ya sabemos lo que van a decir. Simplemente nos adelantamos y hablamos con los trabajadores y trabajadoras, como los de la industria automotriz. Establecemos una conexión. Generamos confianza".

El siguiente reto es asegurarse de que la dirección comprenda que las reglas han cambiado.

"Siempre han tenido todo el poder. Ahora ya no. Cuanto antes lo acepten, mejor será nuestra relación".

Para Chuck Browning, la victoria de Chattanooga también transmite un mensaje que va más allá de Volkswagen. Demuestra a las personas que trabajan en plantas sin presencia sindical que es posible organizarse y conseguir un convenio colectivo, y que esto puede mejorar tanto su situación económica como su día a día en el trabajo.

Un mensaje para los trabajadores y trabajadoras de todo el mundo

Para los trabajadores y trabajadoras que creen que una victoria sindical está fuera de su alcance, Steve Cochran ofrece un consejo claro:

"Miren a su alrededor. Pregúntense por qué están hablando siquiera de sindicalizarse. La empresa tiene la oportunidad de resolver los problemas. Si no lo hacen, deben obligarla a hacerlo. Y la forma de obligarla es manteniéndose unidos".

Hace una pausa y luego añade:

"Solo fracasarán si se dan por vencidos. Si no se dan por vencidos, alcanzarán su objetivo".

Chuck Browning lo expresa así:

"Cada convenio colectivo que hemos conseguido, en algún momento alguien dijo que era imposible. Es imposible hasta que lo consigues".

En Chattanooga, los trabajadores y trabajadoras demostraron que la solidaridad podía transformar el miedo en valentía y un lugar de trabajo en un espacio de dignidad.