「フィードバックと対話で、すべての人と組織、社会をアップデートする」をミッションに掲げるHRサーベイクラウドサービスの株式会社シーベース（本社所在地：東京都新宿区、代表取締役社長：深井幹雄）は、360度フィードバックを導入している企業の従業員を対象に、管理職の意識・行動やマネジメントの実態について調査を行いましたので、「管理職・次世代リーダー育成実態調査2026」として結果をお知らせいたします。

本調査の第1弾では、360度フィードバック実施後に見られた変化として、「自身の強み・改善点を客観的に再認識した」が28.2％で最多となり、管理職の成長にとって「自己認識の機会」の重要性が示唆されました。
https://www.cbase.co.jp/news/20261013-2/

そこで第2弾では、管理職自身が日頃のマネジメントについて、何を「うまくいっている」と感じ、どこに課題や難しさを感じているのかを分析しました。「比較的うまくいっている」と感じることでは、「部下との日常的なコミュニケーション」31.7％が最多となる一方、「課題がある・難しさを感じていること」では、「部下のモチベーションを高める」26.4％が最多となりました。

日常的に話す、意見を引き出す、仕事を任せるといった関わりには比較的手応えを感じる一方、部下の意欲を高め、中長期的な成長につなげることには難しさを感じている管理職が少なくないことがうかがえます。第1弾で取り上げた「自己認識」を、単に自身の強みや弱みを知ることにとどめず、どのようなマネジメント行動ができていて、どこに改善の余地があるのかを具体的に捉えることが、今後の管理職育成では重要になりそうです。

■調査結果サマリー

・「比較的うまくいっていること」最多は「部下との日常的なコミュニケーション」31.7％
「部下の意見や提案を引き出す」27.3％、「業務の割り当て・権限委譲」26.6％が続く。

・「課題・難しさ」最多は「部下のモチベーションを高める」26.4％
次いで「部下の成長促進」19.0％。日常的なコミュニケーションや業務遂行よりも、人の意欲・成長に関わる項目が上位に。

・マネジメント経験5年以上では、日常コミュニケーションや権限委譲への手応えが高まる一方、「モチベーション向上」は27.9％が課題と回答
経験を重ねても、人を動機づける難しさは残る傾向。

■管理職が最も「うまくいっている」と感じるのは「部下との日常的なコミュニケーション」31.7％

自身のマネジメントにおいて「比較的うまくいっていると思うこと」で最も多かったのは、「部下との日常的なコミュニケーション」31.7％でした。次いで、「部下の意見や提案を引き出す」27.3％、「メンバーに業務を割り当てる・権限委譲」26.6％となりました。

「業務の進捗管理・軌道修正」は22.5％、「部下のモチベーションを高める」は22.4％、「部下の目標達成・業務遂行のための支援」は21.3％、「目標設定や業務の計画」は20.6％となっています。

上位を見ると、日頃の会話や意見の引き出し、仕事を任せるといった、部下との日常的な接点や業務遂行に直結するマネジメント行動が挙がりました。ただし、最多の「日常的なコミュニケーション」でも31.7％にとどまっています。多くの管理職に共通する一つの明確な「得意領域」があるというよりも、管理職によって手応えを感じる領域が分散していることも読み取れます。

■最も難しさを感じているのは「部下のモチベーションを高める」26.4％

一方、自身のマネジメントについて「課題がある・難しさを感じていること」を尋ねたところ、最も多かったのは、「部下のモチベーションを高める」26.4％でした。次いで、「部下の成長促進」19.0％、「評価・フィードバック・育成のサイクルを回す」14.9％、「メンバーに業務を割り当てる・権限委譲」14.8％、「部下同士の協力や助け合いの促進」14.5％となりました。「部下との日常的なコミュニケーション」は14％でした。

「比較的うまくいっていること」では、日常的なコミュニケーションや意見の引き出し、権限委譲が上位となったのに対し、「課題・難しさ」では、部下のモチベーション向上や成長促進が上位となりました。

両設問はそれぞれ複数回答であり、個人ごとの得意・不得意を直接対比したものではありません。ただし全体傾向として見ると、日常のコミュニケーションや業務を進めるための働きかけに比べ、部下の意欲や成長を継続的に支えることに難しさを感じる回答が目立つ結果となりました。

■マネジメント経験を重ねると「日常コミュニケーション」「権限委譲」への手応えは高まる

「比較的うまくいっていること」をマネジメント経験別に見ると、経験5年未満と5年以上でいくつかの差が見られました。「部下との日常的なコミュニケーション」は、経験5年未満で24.4％だったのに対し、5年以上では33.7％。「業務の割り当て・権限委譲」も17.9％から28.3％へ、「部下の成長促進」は11.5％から19.7％へと高くなっています。また、「うまくいっていると思うことはない」は、経験5年未満では19.2％だったのに対し、5年以上では10.4％でした。

こうした結果から、経験を積むことで、部下との日常的な関わりや仕事の任せ方などについて、一定の手応えを持つ管理職が増えていく可能性が考えられます。しかしながら、経験年数とマネジメント力の因果関係を示すものではなく、役職や担当する組織、部下の人数など、他の要因も影響している可能性があります。

■経験5年以上でも「モチベーション向上」は27.9％が課題　人を動機づける難しさは、経験だけでは解消しにくい可能性

「課題・難しさ」をマネジメント経験別に見ると、経験5年未満では「部下の成長促進」24.4％が最も高く、「部下のモチベーションを高める」23.1％が続きました。経験5年以上では、「部下のモチベーションを高める」が27.9％で最も高く、「部下の成長促進」は19.4％でした。経験を重ねることで、日常のコミュニケーションや権限委譲などに手応えを感じる割合は高まっていますが、部下の意欲を高めることについては、経験5年以上の管理職でも約3割が難しさを感じています。

部下のモチベーションは、管理職自身の働きかけだけで決まるものではありません。仕事内容、本人の価値観、キャリア意向、チームや組織の環境など、さまざまな要因が関係します。そのため、管理職育成においても「こうすれば部下のモチベーションが上がる」という一つの方法を教えるのではなく、部下一人ひとりの状況を捉え、自身の関わり方を振り返りながら、適切な働きかけを考えていく力が求められると考えられます。

■分析コメント

『管理職育成は、「不得意をなくす」より、自分の得意・不得意を知ることから』（シーベース代表取締役社長　深井幹雄）

第1弾では、360度フィードバック実施後の変化として、「自身の強み・改善点を客観的に再認識すること」が最も多く挙げられました。今回の結果は、その「自己認識」を、より具体的なマネジメント業務に落とし込んだものと捉えることができます。

管理職が比較的得意と感じているのは、部下と日常的に話す、意見を引き出す、仕事を任せるといった領域です。一方、不得意・難しいと感じているのは、部下のモチベーションを高める、成長を促すといった領域でした。ここから見えてくるのは、管理職に求められる業務は一様ではなく、同じ管理職でも「得意なマネジメント」と「不得意なマネジメント」が存在するということです。

管理職育成というと、共通の研修を受け、必要なスキルを一律に身につける方法が中心になりがちです。しかし、すでにできていることと、本人が難しさを感じていることが異なれば、必要な支援も異なります。

そのため、今後の管理職育成では、まず「自分は何を得意とし、どこに不得意を感じているのか」を客観的に把握することが重要です。そのうえで、周囲からの見え方も含めて自身のマネジメントを振り返り、一人ひとりに必要な育成テーマを設定していくことが、より実効性の高い管理職育成につながると考えます。

■期間限定アーカイブ配信中　「管理職研修の学びを現場の行動変容に繋げるには？」

https://www.cbase.co.jp/seminar/11056/

■調査概要

・調査手法：インターネットリサーチ
・都道府県：全国
・実施期間：2026年8月
◆スクリーニング調査対象者
・全国、男女20歳以上
・企業の社員・経営者（人事調査のみ請負社員も対象）
◆調査対象者・サンプル数
751名
※調査票では「360度評価（多面評価）」と表記しています。
※複数回答の設問では、回答割合の合計が100％を超えます。
※本調査は360度フィードバックを導入している企業の従業員を対象としており、日本の管理職全体を代表する調査ではありません。
※本調査結果をご紹介・引用いただく際は、出所として「株式会社シーベース」と明記をお願いいたします。